坐在芮欧百货楼上书吧靠窗的地位 ，正好能够把金碧鲜丽的静安寺尽收眼底。
“兰教员 ，你可真会找处所啊 ，尽找这些宏伟上的场所碰头??”我刚给自己斟上一杯红茶 ，Celine就似一阵风坐到了我刻下 ，嘴里连珠炮般感叹路。Celine是我的EMBA校友 ，最早在表企做了快20年 ，读完书后起头自己创业 ，搞了一家征询公司 ，专门给民营企业做案子 ，幼日子过得有滋有味。
我一壁请她坐下 ，一壁助忙满上一杯茶 ，“最近手上的案子做得顺手吗？”
“别提了 ，”Celine快人快语 ，“好多在表企已经是根基作为的事儿 ，拿到民企去推怎么就那么难！这公司跟公司真是不一样 ，如同被好多看不见摸不着的器材左右着 ，照样学样真是行不通。就像以前我的老东家摩托罗拉。”
我一听 ，来了兴致：“是怎么回事？”
“正本摩托罗拉如日中天 ，后来有一阵子遇到瓶颈 ，增长陷入滞碍 ，华尔街天天冲其时的CEO高尔文嚷嚷说 ，你要学GE的韦尔奇 ，不做第一 ，就做第二 ，不然卖掉退出。但其实其时7790必发集团(中国)好几条业务线 ，只管并非数一数二 ，都还挺赢利的 ，高尔文下不去手 ，董事会因而把他赶下台 ，从名义找来个桑德尔。这位老兄对公司啥感情都没有 ，下手天然很沉 ，没用几年就把公司不少业务分拆剥离卖掉了 ，卖来卖去 ，最后没剩下什么 ，公司也就垮掉了。”
看着Celine苦大仇深的样子 ，我不禁乐了起来：“呵呵 ，你真挺会找原因。不外你的确指出了组织学方面一个极度沉要的启迪：从前盛行对标 ，谁做得好咱们就学他的样子 ，照他做事的步骤去做 ，但现实成效并不好 ，甚至有可能别人的解药是你的毒.药 ，他吃了救命 ，你吃了丧命 ，盲目对标不愿定有益。
Celine眉头紧锁：“这是为什么呢？”
“由于知识分为显性知识和隐性知识 ，显性知识是能够用文字、图表、数字等媒介纪录和出现的 ，能够通过演讲、培训等大局进建和传布 ，好比韦尔奇的数一数二战术法令 ，一度充溢于其时的各类盛行理论 ，属于走红的显性知识。但他为什么提出这个法令 ，这个法令和GE其时的竞争情境有啥关系 ，它能得到成功的背后 ，GE的员工、辅导力文化和组织能力等各项身分阐扬了哪些作用 ，这一大堆冰山下的器材 ，其实是你作为表人看不到、甚至他们自己人也说不清的 ，这些都属于深藏于一个组织内部的、体量巨大的隐性知识。”
“这和企业的竞争力有啥关系呢？” Celine好奇地问。
“关系太大啦！”我击掌路 ，“这方面的权威专家是在上世纪九十年代名声大噪的日本治理大家野中郁次郎先生 ，他极富洞见解指出 ，组织不应仅是处置信息的集中体 ，知识创造的能力步崆组织真正的主题竞争力 ，也是集体创新的源头 ，其中最沉要的 ，就是实现隐性知识向显性知识的系统性转化。”
“我怎么不知路他？” Celine撇嘴路。
“他在著述中重要用日本企衣反佐证自己的理论 ，不幸的是 ，这些公司从九十年代.起头走下坡路 ，好比他提到的美满‘超文本组织’夏普 ，如今都濒临破产了 ，咱们的郭台铭先生正忙着收购它。”我试着诠释 ，“但这并不能注明他的理论就错了 ，在我看来 ，日本公司的衰败更多在于它们是一个封关系统 ，不像美国公司那么盛开 ，而在互联网时期 ，一个盛开的知识创造系统显然比封关系统壮大得多。”
“有路理 ，”Celine点颔首 ，“那企业家在这方面能够做什么呢？”
我沉思片刻路：“首先 ，企业要创造适合的场域去促动知识的转化 ，好比谷歌把办公室服装得很好玩 ，很刺激 ，主张就是提供这样的场域 ；其次 ，要找到好的互动大局让员工能够跨部门、跨职能去创造知识 ，我们在不少企衣凤推动的内部私董会幼组 ，组织10?20人的团队跨界互换 ，解决系统性难题的模式 ，也获得了不少功效 ；最后 ，要在形成肯定的知识成就后 ，迅速用原型的方式去测试市场反映 ，看看是否可行 ，并急剧迭代 ，急剧改善和进建 ，一旦踏准就可执行规 ；度。”
Celine补充说：“我的体味是 ，老板的导向很沉要。如今不少民营老板很好学 ，看见什么好 ，回去就找下面的人批示说 ，你把那个公司的做法照搬过来就行了。了局 ，今天学东家 ，明天学西家 ，把下属整得晕头转向 ，公司的各项治理措施被冲击得七零八落 ，齐全不成系统。”
“你这是言简意赅啊 ，”我回应路 ，“这正是由于这些老板没有理解隐性知识的创造法规 ，只看到别人家那些浮在表表的显性知识 ，就以为是个宝贝 ，自己用了肯定好。每个组织的场分歧 ，人分歧 ，事分歧 ，人家的再好 ，也只能借鉴 ，自家的隐性知识还是要自己去摸索、去创造。不然 ，主题竞争力造就不起来。”
太阳逐步西沉 ，残阳如血 ，此时的静安寺似一幅油画 ，静谧无声。我想起它一左一右的两扇寺门上方 ，一壁写着“般若” ，即智慧 ，一壁写着“开脱” ，意指悟般若 ，得开脱。对于组织来说 ，这般若不正是秀藏其中的隐性知始！
（王建军摘自：世界经理人）
